Результат:

Компанией успешно руководит команда менеджмента, с минимальным участием собственника. Это сотрудники, усилившие свой потенциал в сильных управленцев и лидеров. Качество проектов перешло на новый федеральный масштаб.

Сформировали ДНК - компании. Мы имеем вовлеченную команду профессионалов. Компания привлекательна для узких специалистов, что ценно в текущих реалиях дефицита кадров. Мы с уверенностью идем в будущее.

До:

Глубокий кризис в отношениях между собственниками, конфликтные ситуации, непонимание куда и как двигаться дальше. Необходимость и желание перейти от «семейной» модели бизнеса к более системной, в которой завязка решений на собственников должна снижаться и переходить на другие уровни. Преобладало «детское» поведение сотрудников, без персональной ответственности и вовлеченности.

После:

Решение о глубокой реструктуризации бизнеса и выход из кризиса с минимальным количеством конфликтных ситуаций. За два года полная реализация задачи выхода собственника из операционного управления на стратегический. Новый уровень осознания себя, своих слабых и сильных сторон и как это применить для развития компании и себя лично. Численность компании выросла кратно. Полная смена структура компании, отвечающая новым задачам и вызовам. Ключевые сотрудники сдвинулись к бизнесовой оценке своей деятельности

Смотреть видео о компании →

Результат:

Помимо плавного перехода собственной личности на новый уровень.

Общий оборот трёх компаний ООО «ЭЛЬГАС» «ПРОФТОРГ»,«ЧЕЧЕН ТУР» увеличился в 10 раз за 2 года. Число сотрудников увеличилось вдвое. Доходы возросли кратно оборотам.

До:

Тотальный контроль над задачами, сотрудниками и процессами. Отсутствие делегирования, круглосуточно отвечала на вопросы, оглядывалась на то «а что они подумают», «как всем угодить и быть идеальным руководителем». Нет времени на развитие бизнеса, на семью и троих детей, на себя.

Запрос – переход на стратегический уровень управления, выход из операционки. Личное семейное счастье.

После:

Уже через три месяца работы смогла отпустить контроль, распределила свою энергию. Увидела со стороны сдвиговые точки бизнеса. Ключевые сотрудники «включились», повысилась ответственность, что привело к кратному росту. Через год смогла выйти на уровень стратегического управления, что позволило стать компании стать лидерами в отрасли и развить бизнес.

До:

• 30-40+ часов в неделю в операционке
• 4 сотрудника
• Всё время тянул всю команду на себе, отслеживая каждое действие
• Постоянные звонки по телефону

После:

• Сформирована сильная команда, принимающая самостоятельно решения
• 10 сотрудников
• Операционка свелась к минимуму
• Фокус на развитие и стратегию компании

Смотреть видео-отзыв →

Смотреть видео-отзыв →

До:

Напряженные отношения между руководителем и сотрудниками, критическое, скептическое отношение к изменениям и новым процессам предприятия, отторжение изменений и предложений, командная работа по принципу «моя хата с краю»

После:

Стало гораздо легче обсуждать с коллегами все вопросы. Я чувствую поддержку, доверие. Мы узнали про эннеатипы людей, какие качества присущи разным типам, стало легко это принять и понять, как можно помочь. Люди прошли испытание на «прочность» и проявили не только положительные качества, но к сожалению, и отрицательные, которые не соответствуют корпоративной культуре предприятия и результатом действительно последует частичная смена состава.

До:

Состояние выгорания. Конфликт с ключевым сотрудником. Бизнес не развивается, нет понимания как выйти из стагнации и как решать ключевые проблемы бизнеса. Сомнения в ключевой стратегии развития бизнеса.

После:

За первые три месяца работы осознала свою ключевую силу, вошла в ресурсное состояние. Экологично решились вопросы с сотрудниками, что сняло ежедневный стресс и освободило силы для ключевых задач бизнеса. В ресурсом состоянии бизнес-стратегия изменилась на прямо противоположную. Запланировали выход на увеличение личного дохода в 2,5 раза. В планах провести анализ команды и вывести компанию на двухкратный рост за год.